Toyota transformó la industria automotriz al desarrollar el Toyota Production System (TPS), un modelo que combina filosofía, cultura y herramientas prácticas para eliminar desperdicios y entregar calidad sobresaliente. De este sistema nació Kanban, la técnica visual que inspiró decenas de metodologías ágiles modernas en manufactura y desarrollo de software.
El viaje hacia Kanban no fue una adopción repentina, sino la evolución de experimentos continuos iniciados por Taiichi Ohno, Eiji Toyoda y otros líderes japoneses que enfrentaban escasez de recursos tras la Segunda Guerra Mundial. Este caso retrata cómo los principios lean emergieron de necesidades reales, cómo se institucionalizaron en Toyota y cómo siguen influyendo en empresas de todos los sectores.
Finalizada la guerra, Japón afrontaba una economía devastada, acceso limitado a materias primas y una demanda local reducida. Las empresas occidentales producían en masa, mientras que Toyota debía competir con presupuestos mínimos y alta variabilidad. Eiji Toyoda, sobrino del fundador Kiichiro Toyoda, visitó en 1950 la planta de Ford en River Rouge y concluyó que la producción masiva tradicional no era viable para su realidad.
La respuesta de Toyota consistió en crear un sistema flexible que fabricara pequeños lotes con calidad impecable, adaptándose al ritmo del mercado. Esa filosofía se vió potenciada por la influencia de W. Edwards Deming y Joseph Juran, expertos en control estadístico de calidad que capacitaron a ingenieros japoneses. El resultado fue un enfoque integral que prioriza la eliminación de desperdicios (muda), la variabilidad (mura) y la sobrecarga (muri).
Toyota sintetiza su sistema en dos pilares: Just in Time y Jidoka. Ambos trabajan en conjunto para garantizar un flujo continuo, detectar fallas en origen y empoderar a los trabajadores.
Estos pilares se sostienen en dos valores culturales: el respeto por las personas y la mejora continua (kaizen). Los equipos se organizan en células multifuncionales, con capitanes que facilitan la comunicación, visualizan métricas y promueven la resolución de problemas en el lugar donde ocurren (genchi genbutsu).
Taiichi Ohno, considerado el padre del TPS, observó los supermercados estadounidenses y su reposición de estanterías basada en tarjetas que indicaban el producto y la cantidad a reponer. Inspirado por esa idea, experimentó con tarjetas en la planta de Toyota para comunicar necesidades entre procesos consecutivos.
El término kanban significa "señal visual" en japonés. En su primera implementación, cada contenedor de piezas llevaba una tarjeta con información sobre el proceso proveedor, la referencia, el número de piezas y la ubicación de almacenamiento. Cuando el contenedor se vaciaba, la tarjeta se devolvía al proveedor industrial solicitando la reposición exacta. De esta manera se evitaban sobreproducciones, se equilibraba el flujo y se hacía visible cualquier interrupción.
El sistema se perfeccionó con reglas estrictas: no retirar piezas sin tarjeta, producir exactamente lo señalado, mantener inventarios mínimos, visualizar las tarjetas en tableros y revisar las causas cuando una tarjeta no regresaba a tiempo. Estas prácticas establecieron disciplina, promovieron la responsabilidad compartida y eliminaron actividades que no agregaban valor.
Kanban convive con otras herramientas que forman un ecosistema de mejora continua:
Estas herramientas demuestran que Kanban no opera en aislamiento. Su eficacia depende del soporte cultural, la estandarización inteligente y el liderazgo comprometido con el aprendizaje.
El éxito del TPS se extendió rápidamente. A fines de la década de 1970, Toyota sobrepasó a sus competidores en productividad y calidad, aun con plantas de menor tamaño. Las filiales internacionales, como NUMMI (Nueva United Motor Manufacturing Inc.) en California, se convirtieron en laboratorios para adaptar el sistema a contextos culturales distintos. NUMMI demostró que los principios lean funcionaban incluso con plantillas sindicalizadas, siempre que se respetara a los trabajadores y se invirtiera en formación.
La documentación interna de Toyota se volcó en manuales, entrenamientos y auditorías llamadas gemba walks. Directivos visitan el piso de producción para observar, preguntar y aprender. Los tableros Kanban se mantuvieron como eje de coordinación, pero complementados con sistemas digitales. Aun así, Toyota insiste en que las señales visuales deben ser intuitivas y accesibles, porque cualquier persona debería entender el estado del proceso de un vistazo.
En la década de 2000, David J. Anderson adaptó Kanban al desarrollo de software, tomando los principios de visualización, flujo y límites de trabajo en progreso (WIP limits) para mejorar la entrega de valor. La influencia de Toyota también llegó a hospitales, bancos y gobiernos. El denominador común: la necesidad de gestionar procesos complejos con transparencia y aprendizaje incremental.
Empresas tecnológicas como Microsoft, Atlassian y Spotify incorporaron tableros Kanban digitales, que permiten combinar datos en tiempo real con la disciplina de revisiones regulares. Incluso organizaciones creativas, como agencias de marketing o productoras audiovisuales, utilizan Kanban para sincronizar tareas de alto dinamismo.
La filosofía de Toyota sugiere adaptar Kanban al contexto, evitando copiar ceremonias sin comprender el problema. Las reglas fundamentales siguen vigentes: visualizar el trabajo, limitar el WIP, gestionar el flujo, hacer explícitas las políticas y mejorar colaborativamente.
Toyota utiliza un conjunto equilibrado de métricas para evaluar la salud del proceso. Algunas de las más relevantes son:
Estas métricas se visualizan en tableros diarios, con reuniones cortas (denominadas obeya) donde participan supervisores y operarios. Se revisan desviaciones, se asignan acciones correctivas y se evalúa el impacto de los cambios implementados. En Toyota, las reuniones no son meramente reportes; son espacios para tomar decisiones basadas en datos visibles.
El modelo práctico de Toyota se evidencia en casos como la planta de Tsutsumi, conocida por producir modelos emblemáticos como el Prius. Allí se integraron prácticas sostenibles al TPS: paneles solares, reciclaje de agua y materiales biodegradables. Kanban se adaptó para incluir indicadores ambientales, garantizando que las iniciativas ecológicas no comprometan la eficiencia.
Otro ejemplo es la unidad de componentes de Himeji, donde equipos pequeños desarrollan nuevas tecnologías de baterías. Se utilizaron tableros Kanban digitales con etiquetas NFC para rastrear experimentos de laboratorio. Esto permitió iterar rápidamente, documentar aprendizajes y compartirlos con otras plantas. El principio de genchi genbutsu se mantuvo: los ingenieros visitan el laboratorio durante las revisiones, observan los datos en tiempo real y proponen mejoras concretas.
Durante la pandemia de COVID-19, Toyota adaptó Kanban a la gestión de equipos de protección sanitaria. Coordinó proveedores locales, visualizó el estado de inventarios críticos y priorizó entregas a hospitales. Este ejemplo demostró que la filosofía lean es aplicable incluso en escenarios de emergencia.
La globalización y la transformación digital plantearon nuevos retos a Toyota. Integrar cadenas de suministro extensas, enfrentar interrupciones logísticas y responder a tendencias de movilidad eléctrica exigen que el TPS continúe evolucionando. Toyota ha incorporado analytics, inteligencia artificial y gemelos digitales, sin abandonar la base visual de Kanban.
Uno de los riesgos recurrentes es la rigidez por exceso de estandarización. Para evitarlo, Toyota promueve ciclos de aprendizaje que permiten reinterpretar las reglas cuando el contexto cambia. Los líderes llaman a esto "flexibilidad disciplinada": seguir un marco común, pero ajustar las herramientas para nuevos problemas. El mecanicismo es un antídoto para la innovación, por lo que se incentiva a los equipos a cuestionar el status quo mediante experimentos controlados.
Otro desafío es transmitir la cultura a proveedores y socios externos. Toyota implementa programas de desarrollo conjuntas, donde comparte buenas prácticas y presta consultores lean. El objetivo es que toda la red adopte Kanban y JIT, logrando que los pedidos fluyan como si se tratara de una sola empresa extendida.
La historia de Toyota revela que Kanban es mucho más que tarjetas: es una mentalidad centrada en el flujo, el aprendizaje y el respeto. Adoptarlo implica comprometerse con la transparencia, la disciplina y la participación activa de todas las personas implicadas en la entrega de valor.