10. Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)

La Retrospectiva del Sprint es la última ceremonia de un sprint y una de las más importantes para la mejora continua. Es una reunión para que el equipo Scrum (solo el equipo, sin stakeholders) inspeccione su propio proceso de trabajo y cree un plan para mejorar la forma en que colaboran y entregan valor.

10.1. Reflexión sobre lo que funcionó y lo que debe mejorar

El objetivo de la retrospectiva es crear un espacio seguro donde el equipo pueda hablar honestamente sobre el sprint que acaba de terminar. La conversación se centra en el proceso, no en el producto. Se analizan las personas, las relaciones, las herramientas y los procesos.

Existen muchas técnicas para facilitar esta reflexión. La elección de la técnica puede variar para mantener las retrospectivas frescas y participativas.

Formatos populares de retrospectiva:

• Qué fue bien / Qué no fue tan bien / Qué podemos mejorar: Es el formato más simple y directo. Ideal para equipos nuevos.
  • Qué fue bien (Keep doing): ¿Qué prácticas nos ayudaron a tener éxito? (p. ej., "Las sesiones de pair programming fueron muy efectivas").
  • Qué no fue tan bien (Stop doing): ¿Qué nos ralentizó o causó problemas? (p. ej., "Las interrupciones constantes nos impidieron concentrarnos").
  • Qué podemos mejorar (Start doing): ¿Qué nuevas ideas podríamos probar? (p. ej., "Dedicar las mañanas a trabajo profundo sin reuniones").
• Start, Stop, Continue (Empezar, Parar, Continuar): Una variación muy similar a la anterior, pero con un enfoque en la acción.
  • Empezar: ¿Qué nuevas acciones deberíamos iniciar?
  • Parar: ¿Qué prácticas actuales no aportan valor y deberíamos detener?
  • Continuar: ¿Qué estamos haciendo bien y debemos asegurarnos de continuar?
• Mad, Sad, Glad (Enfadado, Triste, Contento): Este formato se centra en las emociones del equipo, lo que puede ayudar a descubrir problemas más profundos y personales.
  • Contento: ¿Qué te hizo feliz durante el sprint?
  • Triste: ¿Qué te decepcionó o desanimó?
  • Enfadado: ¿Qué te frustró o te pareció injusto?
• Starfish (Estrella de Mar): Ofrece más matices que los formatos básicos.
  • Keep Doing (Seguir haciendo): Lo que funciona bien.
  • More of (Hacer más): Algo que hacemos bien y que podría aportar aún más valor si lo intensificamos.
  • Less of (Hacer menos): Algo que hacemos pero que no es muy eficiente y deberíamos reducir.
  • Stop Doing (Dejar de hacer): Lo que es contraproducente.
  • Start Doing (Empezar a hacer): Nuevas ideas para implementar.

10.2. Acciones de mejora para el próximo ciclo

Una retrospectiva no es útil si solo se queda en la conversación. El resultado más importante de esta reunión es un plan de acción. El equipo debe identificar una o dos mejoras concretas y alcanzables que se compromete a implementar en el próximo sprint.

Estas acciones de mejora se deben tratar como cualquier otro elemento de trabajo. A menudo, se añaden al Backlog del Sprint del siguiente sprint para asegurar que se les dé seguimiento. Las acciones deben ser específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo definido (SMART).

Mal ejemplo de acción: "Mejorar la comunicación." (Es vago, no se puede medir).

Buen ejemplo de acción: "Crear un canal de Slack dedicado para las consultas del equipo de marketing y establecer que se revisará dos veces al día (a las 10 a.m. y a las 4 p.m.) para evitar interrupciones constantes." (Es específico, medible y accionable).

Para priorizar las acciones, el equipo puede usar una matriz simple de Impacto vs. Esfuerzo. Se deben enfocar primero en las acciones de alto impacto y bajo esfuerzo, ya que ofrecen ganancias rápidas y motivan al equipo.

10.3. Fomentar la transparencia y la mejora continua

La retrospectiva es el motor del principio ágil de la mejora continua (también conocido como Kaizen). Para que sea efectiva, el Scrum Master juega un papel crucial en fomentar un ambiente de seguridad psicológica, confianza y transparencia. El equipo debe sentir que puede hablar abiertamente de los problemas sin miedo a culpas o represalias.

La directriz principal de cualquier retrospectiva, popularizada por Norman Kerth, es:

"Independientemente de lo que descubramos, entendemos y creemos verdaderamente que todos hicieron el mejor trabajo que pudieron, dados sus conocimientos, sus habilidades y capacidades, los recursos disponibles y la situación en ese momento."

Al adoptar esta mentalidad, el equipo deja de buscar culpables y se centra en mejorar el sistema. La retrospectiva se convierte en una poderosa herramienta para que el equipo se apropie de su proceso, resuelva sus propios problemas y, en última instancia, se vuelva más efectivo y feliz.

Antipatrones comunes en las retrospectivas

Es importante estar atento a ciertas dinámicas que pueden hacer que una retrospectiva sea ineficaz o incluso dañina:

• Sesión de quejas: La reunión se convierte en una larga lista de quejas sin buscar soluciones ni comprometerse con acciones.
• Búsqueda de culpables: En lugar de analizar el proceso, se señala a personas específicas. Esto destruye la seguridad psicológica.
• Siempre los mismos temas: Si en cada retrospectiva surgen los mismos problemas, es una señal de que las acciones de mejora no se están implementando o no son efectivas.
• Falta de participación: Si solo una o dos personas hablan, el Scrum Master debe utilizar técnicas que fomenten la participación de todos (p. ej., rondas de preguntas o escritura de notas en silencio).
• No hay seguimiento: Las acciones de mejora se deciden pero luego se olvidan. Es vital agregarlas al backlog del siguiente sprint y revisarlas.